管理者在面對企業(yè)成本問題時，往往會對支出中的巨大數(shù)字感到困惑與無奈。我們是統(tǒng)計計量出身，數(shù)字意味著一切。我們很少研究汽車的設(shè)計，也不討論人�！笆�杰”的工作方式就是把福特當(dāng)做一張薪資表，控制成本，根據(jù)理性的分析來做決策。優(yōu)秀的管理者必須是個精明的會計師，無時無刻不將成本概念納入每一項決策考量中，讓每一筆投資都“物超所值”。我們一定要時刻緊繃成本這根弦，想方設(shè)法“既要花得少，又要贏得多�！�

—羅伯特·麥克納馬拉

我們這個時代，對大格局、業(yè)界TOP排名有一種盲目地崇拜與追求。對此，華為從創(chuàng)業(yè)至今，一直有著清醒的認識�！拔也⒉恢竿�企業(yè)業(yè)務(wù)迅猛地發(fā)展，你們提的口號要超誰超誰，我不感興趣。我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽，你現(xiàn)在肚皮都沒有吃飽，你怎么超越別人。我認為企業(yè)業(yè)務(wù)不需要追求立刻做大做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最后，誰活得最好。”這是任正非在2013年12月19日企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上分享的觀點，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打、精打細算的經(jīng)營理念，被媒體稱作“小農(nóng)意識”。與之相對應(yīng)的，則是好高騖遠、盲目鋪攤子的“富二代思想”。

“華為一直秉承大投入大產(chǎn)出，在研發(fā)和人力資源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分也不能花�！碑�(dāng)人們質(zhì)疑華為如何憑借“小農(nóng)意識”，從行業(yè)里的“草根”一躍步入第一陣營的序列時，任正非用這番話做出了完美的解答，“華為在加速增長時期，許多員工片面地追求銷售額的增長速度，不太注重成本。這一時期，雖然公司收入呈現(xiàn)100%的增長速度，但管理費用、銷售費用卻以超過100%的速度攀升，利潤只有百分之十幾，高投入并沒有帶來高利潤，可見企業(yè)通過成本控制獲得利潤，比開拓市場來得更有效�！�

通過成本控制來贏利，這就是任正非的經(jīng)營理念。事實上，正是由于麥克納馬拉最早在福特公司創(chuàng)立“財務(wù)分析部”，重新定義了財務(wù)部門的功能，才使其承擔(dān)起成本分析、利潤分析、投資決策等現(xiàn)代管理的職責(zé)。當(dāng)時，福特生產(chǎn)的1949年車型一經(jīng)上市，就引來了十萬多人的訂購。但只有在幕后做財務(wù)控制的人才清楚，這款車無論是工程和款式都與之前相差無幾，它的成功，不過是有一群青年才俊在預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本、定價研究和經(jīng)濟分析方面下了大量的工夫。也就是說，新型車款的贏利在于其生產(chǎn)規(guī)劃上的成功。

麥克納馬拉、蘭迪和米勒拿出他們在航空隊統(tǒng)計控制小組的那套方法，先將可做財務(wù)控制的“事實”納入系統(tǒng)，然后再根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行分析，以為預(yù)測未來提供決策依據(jù)。于是，“利潤中心”就這樣應(yīng)運而生，它操控了公司的每個流程的運作，將“以最低的風(fēng)險尋求最大利潤”的觀念運用得淋漓盡致。

“密切關(guān)注成本，你就不用擔(dān)心利潤�！边@是美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的一句名言。對任何企業(yè)來說，節(jié)約成本開支都是提高競爭力的關(guān)鍵。例如戴爾公司，低成本一直是它的生存法則，也是“戴爾模式”的核心所在，公司的一切都圍繞“力求降低產(chǎn)品成本”這個最高宗旨來運轉(zhuǎn)。讓我們來看看戴爾公司為了控制成本都做了哪些努力：

1.對生產(chǎn)和銷售流程進行精準化管理，使這一流程如同流水一般順暢，創(chuàng)造了產(chǎn)品低價；

2.公司實行“零庫存政策”，相比其他公司庫存時間80天左右，戴爾的產(chǎn)品庫存時間是不超過2個小時；

3.將量化管理滲透到公司所有業(yè)務(wù)流程中，對推出新產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本計算，將成本始終控制在最低程度。

戴爾公司的首席技術(shù)官蘭迪·格道夫斯表示，公司通過零庫存和直銷，平均比對手降低了10%的成本，也就是說，戴爾同類電腦會比對方便宜50美元。

可見，成本控制不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的控制上，它是多方面的�！按蠹叶颊J為成本低就是指料本低，其實成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內(nèi)一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內(nèi)的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地、強制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才�！痹谧陨淼男�率和費用上有約束，利潤空間才會增大，這就是任正非為避免華為出現(xiàn)“富二代思想”提出的問題根源。

我們來看一下美國西南航空的案例。美國西南航空以自己鮮明的特點傲居群雄，成為美國最賺錢的航空公司。企業(yè)的口號是“飛機只有在天上才能賺錢”，為此，他們專門計算過，如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，那么每架飛機每天就能增加1個小時的飛行時間。30多年來，美國西南航空使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間飛行。

西南航空的飛機從來沒有頭等艙和公務(wù)艙之說，也從來不實行“對號入座”，西南航空把飛機視為公共汽車，鼓勵乘客先到先坐，這使得它的登記等候時間要比其他各大航空公司短半個小時，而等候領(lǐng)取托運行李的時間也要快10分鐘。這樣，西南航空每架飛機一天平均有12小時在天上飛。此外，公司在汽油上的花銷比同行要低10%左右。每一位駕駛員在飛行時都能有意識地主動節(jié)省時間，而節(jié)省一分鐘，就意味著節(jié)省8美元，這樣算下來，這個數(shù)字是相當(dāng)驚人的。

西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，曾經(jīng)被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現(xiàn)在已經(jīng)成為全球各大航空公司研究和學(xué)習(xí)的對象。美國西南航空公司的市值一度高達157億美元，比美利堅、聯(lián)合、大陸、達美等大型航空公司的市值總和還要高。所以，西南航空公司被《財富》雜志稱為“有史以來最成功的航空公司”。

還有沃爾瑪公司，作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中盡可能地降低成本也是其核心的經(jīng)營理念。沃爾瑪會直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交，始終保持自己的商品售價比其他商店便宜。沃爾瑪公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，為防止采購員損公肥私，它嚴禁供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯。與此同時，沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。

該公司在全美共有上百個配貨中心，全部設(shè)在離沃爾瑪商場不到一天路程的附近區(qū)域。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司還備有最先進的存貨和配貨系統(tǒng)，配貨中心與商場的POS終端機都和公司總部的高性能電腦系統(tǒng)相聯(lián)網(wǎng)，通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，每家商場的有關(guān)信息都會被記載到計算機網(wǎng)絡(luò)中。當(dāng)某一貨品的庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信息，要求總部進貨。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。因為總部會在尋找到貨源后，就派距商場最近的配貨中心負責(zé)運輸，一切安排有序。

在這種高效的商品進、銷、存管理下，公司迅速掌握了商品進銷存情況和市場需求趨勢，既不積壓存貨，銷售又不斷貨，資金周轉(zhuǎn)加速，降低了資金成本和倉儲成本。沃爾瑪為全世界的消費者提供了最為便宜的產(chǎn)品，但是這種低價策略并沒有犧牲任何產(chǎn)品和服務(wù)，正是這種低成本、高品質(zhì)的競爭戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪在激烈的市場競爭中持續(xù)取勝。

提高效率，就意味著降低成本，它除了要求管理者在經(jīng)營理念上有“小農(nóng)意識”，不盲目做大外，在作戰(zhàn)層面上也要學(xué)會“聚焦”�！爱�(dāng)你們?nèi)〉靡粋�點的突破的時候，這個勝利產(chǎn)生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業(yè)復(fù)制，你可能會有數(shù)倍的利潤。所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調(diào)去另外一個口子，這樣的話你們就是成吉思汗，就是希特勒，你們想占領(lǐng)全世界，你們分兵多路，最后就必然是死亡�！睜I銷學(xué)的聚焦戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了任正非這一思想。

沃爾瑪獨特的聚焦戰(zhàn)略在它建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)。他們將精力集中于整體市場中最狹窄、也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因為這樣的目標(biāo)市場并不是同行業(yè)中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被它們所忽視，還因為那個時候的美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。

他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區(qū)域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領(lǐng)了全國的零售市場。

降低成本，是企業(yè)管理的永恒主題。為此，管理者可以結(jié)合公司本身的情況來做幾點參考：

1.第一次就把事情做好

（1）做好事前控制，不合格的原材料不準投產(chǎn)，不熟練的工人不得上崗，不符合要求的機器設(shè)備不得運轉(zhuǎn)。

（2）建立原材料標(biāo)準、半成品標(biāo)準、備件標(biāo)準、工藝標(biāo)準和檢驗方法標(biāo)準等一整套標(biāo)準，并嚴格貫徹執(zhí)行。

（3）樹立起“質(zhì)量第一”的思想，要求全體員工都來關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，嚴格把住產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。

2.不要盲目地開發(fā)產(chǎn)品

技術(shù)領(lǐng)先并不意味著產(chǎn)品與市場需求合拍。當(dāng)產(chǎn)品過于領(lǐng)先市場、領(lǐng)先消費趨勢時，再先進的產(chǎn)品也難以成為暢銷品；開發(fā)新產(chǎn)品先期投入高，風(fēng)險大，失敗后損失巨大。

3.多看、多聽、多比較

所謂貨比三家不吃虧，更何況經(jīng)營者本身不應(yīng)該盲目地身陷戰(zhàn)場，而不知外面早已群雄環(huán)生、虎視眈眈。“出走管理”是當(dāng)下盛行的經(jīng)營模式，善用此法，將特價、折價品等適量適物地挪用在自己的店內(nèi)，成本自然可降低。

4.導(dǎo)入獎懲制度

當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)從業(yè)人員大都朝“被動性”的屬性偏走時，此制度就得順勢推出（事先可先完善備用），達到制定標(biāo)準就施以獎勵（如獎金、禮券、休假等），未達成（需明了原因）則給予薄懲（如減薪、記缺點等）。恩威并施可收較好效益。

5.同業(yè)可以為師

此法較適用于連鎖加盟行業(yè)，可透過會議、聯(lián)誼活動及總部的資訊來源（當(dāng)然必須是在總部經(jīng)營數(shù)字透明化的條件下），如此則可清楚知道同樣經(jīng)營形態(tài)的店鋪是如何合理控制成本的，進而取長補短地讓自己獲取更大的利益。