在“互聯(lián)網+”普及的當下，對于傳統(tǒng)企業(yè)經營者而言，積極主動地擁抱“互聯(lián)網+”不僅能提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且能贏得更多的機會，因為未來“互聯(lián)網+”是傳統(tǒng)企業(yè)之間競爭的一個必不可少的基本條件。

傳統(tǒng)企業(yè)只有積極主動實施“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略，不停地保持進化和領先，才能避免被移動互聯(lián)網吞噬，也才能避免被對手淘汰。正如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所言：“換一種角度，從結果的角度來解讀，互聯(lián)網思維與傳統(tǒng)產業(yè)的對接，會改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式。從結果看，大致會產生這么幾個效應：長尾效應、免費效應、迭代效應和社交效應。互聯(lián)網思維開放、互動的特性，將改變制造業(yè)的整個產業(yè)鏈。因此，用好互聯(lián)網思維，制造業(yè)鏈條上的研發(fā)、生產、物流、市場、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)，都要順勢而變。”

柳傳志的觀點很具有典型意義，因為在以互聯(lián)網浪潮為基礎的第三次工業(yè)革命中，傳統(tǒng)企業(yè)經營者需要花更多的時間、更多的歷練、更多的耐心去迎接這場企業(yè)管理進化和轉型的挑戰(zhàn)。

眾所周知，在未來的發(fā)展進程中，移動互聯(lián)網浪潮將帶動經濟的轉變、產業(yè)的轉變、商業(yè)模式的轉變以及競爭方式的轉變，企業(yè)管理的進化和轉型將會面臨新的要求，而這些要求難以想象。

在互聯(lián)網化的今天，對于任何一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，誰拒絕互聯(lián)網化，誰就會倒下。對此，中國互聯(lián)網產業(yè)奠基人之一張樹新在公開場合說道：“互聯(lián)網將成為未來世界的自然載體，我們只是見到了未來的一角。IT行業(yè)與未來發(fā)展有極大的關系。正如二十年前無法想象現(xiàn)在互聯(lián)網的發(fā)展一樣，未來互聯(lián)網的發(fā)展也將會呈指數(shù)增長，對社會產生更多的沖擊與影響�！�

事實上，在互聯(lián)網化的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)的前端將更加靈活，可隨時隨地與用戶交流，人性化體驗將更加便捷和豐富；傳統(tǒng)企業(yè)的后臺功能將更加強大，各類行業(yè)的云服務將層出不窮。為此，價值研究（Value Research）將企業(yè)的發(fā)展過程大致分為四個階段：第一階段：離散——規(guī)范化管理；第二階段：關聯(lián)——精細化運營；第三階段：融合——價值鏈整合；第四階段：智能——業(yè)務持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

相關數(shù)據(jù)顯示，有37%的企業(yè)經營者承認，自己經營的企業(yè)依舊處在第一階段；有31%的企業(yè)經營者承認，自己經營的企業(yè)已經進入第二階段；只有29%的企業(yè)經營者承認，自己經營的企業(yè)處在第三階段；只有3%的企業(yè)經營者承認，自己的企業(yè)處在第四階段。

按照企業(yè)的發(fā)展路徑，信息技術的發(fā)展路徑也分為四個階段：第一階段：業(yè)務支持（IT as a Facilitator）；第二階段：服務（IT as a Service）；第三階段：合作（IT as a Partner）；第四階段：驅動業(yè)務（IT as a Enabler）。

調查所得數(shù)據(jù)顯示，僅僅有14%的企業(yè)經營者認為自己的IT扮演著企業(yè)業(yè)務驅動力量的角色，另有15%認為IT是業(yè)務部門的合作伙伴，37%認為IT完全服務于業(yè)務部門，而且仍然有34%的企業(yè)認為IT處在對業(yè)務的支持階段。這也就是為什么企業(yè)業(yè)務需求和CIO需要解決的問題之間并非正向相關的關系。因此，企業(yè)IT只有伴隨著業(yè)務發(fā)展的腳步，同步甚至超前外擴，才能解決這一問題。秦麗：《企業(yè)信息化的二次革命》，載《商業(yè)價值》2012年第9期。

這組數(shù)據(jù)無疑在揭示一個非常令人遺憾的事實，中國企業(yè)的信息化程度依然很低。對此，中國南方航空公司總信息師胡臣杰在接受媒體采訪時說道：“必須要超越客戶的期望，而且作為IT人我們要更多地關注企業(yè)的戰(zhàn)略，站在更高的高度上，站在整個產業(yè)鏈高度上，站在整個超越日常業(yè)務流程的高度上，思考信息化以及IT技術如何才能推動企業(yè)的變革以及發(fā)展。”

在胡臣杰看來，站在整個產業(yè)鏈高度上思考信息技術，才能有效地推動傳統(tǒng)企業(yè)的變革和發(fā)展。的確，在互聯(lián)網時代，渠道模式的改變使得傳統(tǒng)營銷失去了原有的威力。在中國，眾多的奶粉企業(yè)開始閃電突擊電商，從而有效地把互聯(lián)網思維發(fā)揮到極致，在這些傳統(tǒng)奶粉企業(yè)看來，得電商渠道者必得天下。傳統(tǒng)奶粉企業(yè)之所以看中電商渠道模式，是因為該渠道模式擁有便捷性和成本相對低等諸多優(yōu)勢。通過引入電商渠道模式，中國奶粉的市場格局正在改變。

AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2013年奶粉通過電商渠道的銷售取得了不俗的業(yè)績，其銷售額增長的速度竟然超過50%，電商渠道所占奶粉市場的份額已達22%。AC尼爾森在2014年7月判斷，奶粉電商渠道在2014年有望突破30%，2016年將達37%。電商渠道成為名副其實的奶粉銷售主陣地。在這樣的背景下，作為傳統(tǒng)的奶粉企業(yè)，只有最徹底地擁抱互聯(lián)網時代，才可能獲得贏得中國百億元規(guī)模奶粉市場份額的機會。在這種背景下，日本明治奶粉于2013年10月悄然告別中國市場，成為互聯(lián)網時代最先倒下的奶粉企業(yè)。

2013年10月，對于日本明治奶粉來說是一個黑色的十月，當歐美奶粉企業(yè)積極備戰(zhàn)中國每年超過400億元的嬰幼兒奶粉市場時，膽怯的日本明治奶粉經營者卻選擇退出中國奶粉市場。

日本明治奶粉的退出無疑給自己關上了通往一個400億元市場的大門，這是一次傷情的嘗試。2013年10月24日，日本明治乳業(yè)總部對外發(fā)布信息確認說，明治乳業(yè)暫時全面退出中國的奶粉市場，以后會根據(jù)中國的奶粉市場狀況重新考慮進入中國市場的可能。

其實，明治奶粉退出中國市場的跡象早已是公開的秘密。從2013年春節(jié)開始，明治退出中國市場就已經確定。據(jù)明治奶粉經銷商介紹：“春節(jié)后，明治就不再允許經銷商做進一步的市場拓展，發(fā)貨也是有一搭沒一搭的。我們就知道明治不準備在中國繼續(xù)玩下去了�！�

該經銷商的觀點是：“在中國市場，你必須學會高舉高打，重金投入，現(xiàn)在奶粉市場就是這樣，你敢加大投入大家就陪你一起賭，眾人拾柴火焰高嘛，你自己都不敢下重注，誰敢陪你玩？”

資料顯示，明治株式會社于1997年進入中國市場，不過直到2007年，明治株式會社才在中國設立明治乳業(yè)貿易(上海)有限公司，涉足中國乳制品市場，此時距離進入中國市場已經10年了。2013年10月，明治奶粉方面稱，明治旗下嬰幼兒奶粉產品包括：明治珍愛兒、明治珍愛寶、明治珍愛童、明治珍愛媽媽。2013年10月25日以后，上述產品的庫存售完后明治不再向經銷商補貨。在這之前，明治相繼撤掉多地的銷售端。

有關明治奶粉潰敗的原因，多位乳業(yè)人士認為：“歐美廠家都在瘋狂地砸錢圈地，明治費用投入少，而且只將重心放在華東市場。”這導致明治奶粉在中國的市場份額很低。

而日本明治乳業(yè)總部、雷永軍的看法則是：

（1）日本明治乳業(yè)總部給出的解釋是：“中國奶粉市場競爭激烈，同時隨著奶粉生產成本上漲，在中國市場的利益難以提升。”

（2）時任普天盛道董事長的雷永軍對明治奶粉的敗退原因分析得較為理性和客觀，雷永軍說：“我剛去廣東作調研，發(fā)現(xiàn)明治奶粉在廣東主要走的是重點客戶（‘KA’，即Key Account）渠道（大型連鎖，如營業(yè)面積大、客流量大的門店），這類渠道費用極為昂貴，但是明治的銷量很小，這說明明治每年都在虧損，拖得越久就虧得越多�！�

在中國市場，奶粉常規(guī)的銷售渠道主要有三類：第一，沃爾瑪、家樂福等大賣場類的重點客戶渠道，此類渠道銷售費用最高，進入者大都是中外一線品牌，那些自詡高大上的洋奶粉均熱衷此類渠道；第二，母嬰店渠道，此類渠道成為中小奶粉品牌的市場搶占地；第三，電商渠道，隨著電子商務的普及，越來越多的新品牌和小品牌更加偏愛此渠道。

一位熟悉明治的乳業(yè)人士在接受媒體采訪時說道：“明治這么多年來一直走的是大區(qū)域代理路線，自身沒有什么銷售團隊，全靠經銷商運營，品牌又不如歐美有穿透力，要贏得市場談何容易。雖然明治給的毛利和其他洋品牌差不多，但是除此以外，沒有其他更多的投入，不派人也不投廣告、缺乏促銷推廣�！�

《21世紀經濟報道》的數(shù)據(jù)顯示，明治奶粉的推廣費用很低，沒有廣告費用，也缺乏促銷推廣， 數(shù)據(jù)來源：《21世紀經濟報道》。

明治奶粉本身的銷售策略出現(xiàn)問題，敗退是必然的。京東商城上的一組數(shù)據(jù)也說明了很多問題：雅培奶粉的消費購買評價有六萬余次，而明治僅為77次。2010年，日本發(fā)生了大規(guī)�？谔阋�，明治奶粉一度被禁，而后又遭遇日本核泄漏輻射危機，產品質量受到質疑。為能重返中國市場，獲得顧客認可，明治將原產地從日本改為澳大利亞，增加了奶粉的生產成本，但一些明治的忠實擁躉追捧的正是日本的原產地，而非澳洲產地，這讓明治又遭遇雙重打擊。張漢澍：《明治奶粉敗走中國：“輕投入”陷阱，敗給中國式推廣》，載《21世紀經濟報道》2013年10月25日。

更讓明治奶粉窮途末路的是，2013年5月，中國為了規(guī)范奶粉市場，國家發(fā)改委對明治在內的知名奶粉企業(yè)展開反壟斷調查。盡管明治奶粉由于“積極配合調查”而沒有遭到處罰，但明治不得不對旗下的珍愛系列四個單品奶粉降價銷售，其降價幅度為3%～7%，并承諾在今后兩年內以此優(yōu)惠價格供應中國市場。

乳業(yè)圈內一位實業(yè)人士為此評論說：“明治或許感受到，中國市場上‘規(guī)范’外資行為的力量在增強。就在明治對中國市場猶豫不決之時，這可能是壓倒駱駝的最后一根稻草�！�

的確，規(guī)范外資行為不過是一根導火索而已。從2013年6月開始至2013年7月，不管是線上還是線下，嬰幼兒奶粉的價格都在全面地松動。在很多傳統(tǒng)的零售渠道，如大型商超、母嬰店，各種名目的促銷優(yōu)惠活動都在如火如荼地持續(xù)進行著，不少奶粉的售價降幅竟然在38%以上。

在電商渠道，如天貓、京東等電商平臺，年中的促銷活動更是激烈，國內外奶粉品牌都在爭相降價促銷。在這樣的背景下，奶粉價格全然地進入下行通道，這在奶粉行業(yè)中已成共識。然而，明治奶粉卻并無動靜。

在“互聯(lián)網思維”下，互聯(lián)網化已經成為各行各業(yè)的新常態(tài)�！盎ヂ�(lián)網思維”的魔力非常巨大，能讓一個又一個傳統(tǒng)行業(yè)競相折腰的根源就是抓住了消費者的核心訴求。在這場互聯(lián)網化的過程中，君樂寶嬰幼兒配方奶粉以130元每罐的價格顛覆性入市，從而拉響了奶粉的價格戰(zhàn)。正如小米對手機行業(yè)的顛覆，君樂寶奶粉在奶粉市場引發(fā)的“鯰魚效應”已見成效，其130元每罐的價格已經成為市場價格的拐點。嬰幼兒奶粉正在成為下一個被互聯(lián)網思維顛覆的傳統(tǒng)行業(yè)。周斌、葉彬彬:《君樂寶互聯(lián)網思維引爆奶粉降價潮》，載《長沙晚報》2014年7月10日。

反觀明治的失敗，關鍵在于日企本身的傲慢與偏見，在互聯(lián)網化的今天，如果依然摒棄互聯(lián)網，其敗退是必然的。